Nyckelfaktorn i det ägarledda företagets tillväxt: att gradvis förändra ägarnas sätt att styra företaget, från ägarlett till ägarstyrt

Förr eller senare når många ägarledda företag en punkt där det gamla sättet att driva verksamheten inte längre räcker till. När företaget växer, marknaden förändras och komplexiteten ökar, blir ägarnas direkta kontroll över varje beslut inte längre en styrka – utan ett hinder. Det som en gång var företagets motor börjar i stället skapa flaskhalsar och frustration.

Att utvecklas från ett ägarlett till ett ägarstyrt bolag är därför ett av de viktigaste – och mest utmanande – stegen i ett företags mognadsresa.

I den här artikeln går vi igenom vad som egentligen skiljer ett ägarlett företag från ett ägarstyrt, varför förändringen är nödvändig för de flesta växande ägarledda SME-bolag och hur man i praktiken kan göra övergången – utan att tappa företagets själ på vägen. En viktig aspekt av övergången från ägarlett trill ägarstyrt är ledarskapet från ägarna och hur det behöver "skalas upp" alltsom företaget växer. De följande artikel som går i djupet i denna fråga.

Vad menas med att gå från ägarlett till ägarstyrt?

Ett ägarlett företag kännetecknas av att ägarna själva leder verksamheten, både operativt och strategiskt. Beslutsvägarna är korta, kulturen är personlig och mycket av företagets identitet sitter i ägarnas personlighet, energi och värderingar. Formella strukturer som styrelse, ledningsgrupp och tydliga beslutsprocesser är ofta svagt utvecklade – ibland ses de till och med som onödig byråkrati.

Det är ofta en framgångsrik modell i början. Ägarnas närvaro ger fart, passion och tydlighet. Företaget kan agera snabbt, fatta beslut på magkänsla och anpassa sig smidigt. Men baksidan är att allt blir beroende av några få personer. När en ägare inte är på plats stannar mycket upp. Allt viktigt passerar samma kärngrupp – något som fungerar utmärkt i ett företag med tjugofem anställda, men inte i ett med tvåhundrafemtio.

Ett ägarstyrt företag, däremot, är byggt för att fungera även när ägarna inte är med i varje operativ fråga.

Ett enkelt sätt att beskriva skillnaden är att tänka i termer av de olika ”hattar” som ägarna bär. Alla har en ägarhatt och en operativ hatt – ibland också en styrelsehatt. I det tidiga ägarledda företaget har man alla hattarna på samtidigt. I ett ägarstyrt bolag har man bara en hatt åt gången.

När ägaren bär ägarhatten påverkar hen företaget genom ägardirektiv och ägarforum. Med den operativa hatten på arbetar man i verksamheten, inom de ramar som styrelse och VD sätter upp. Här gäller det att inte ”spela ut ägarkortet” i operativa diskussioner – till exempel när en fråga debatteras i ledningsgruppen.

Ägarna, i sin ägarroll, leder företaget genom strategi, principer och strukturer. De sätter riktning, mål och ramar för styrelsen och ledningen – inte genom att själva fatta alla beslut, utan genom att skapa förutsättningar för att rätt beslut fattas på rätt nivå.

I ett ägarstyrt bolag finns en medveten ansvarsfördelning som bygger på aktiebolagslagen och den svenska bolagskoden:

• Ägarna definierar syfte, mål, värderingar och förväntad avkastning.
• Styrelsen tolkar ägarviljan och ser till att strategin följs.
• VD och ledning ansvarar för den dagliga driften och de taktiska besluten.

För många börjar förändringen med att tydliggöra och särskilja ägarrollen från den operativa. Ett noga genomtänkt ägardirektiv blir en ledstjärna. Sedan är ett viktigt steg att arbeta systematiskt och långsiktigt med delegering vilket i sin tur får konsekvenser för organisation, struktur och processer. Nästa naturliga steg är ofta att bygga en starkare styrelse – med tydligt mandat och större kraft.

Denna uppdelning gör företaget mindre personberoende och mer skalbart. Beslut kan fattas av rätt personer, i rätt forum, vid rätt tidpunkt.

Viktigt att säga att övergången inte bara handlar om struktur och bolagsstyrning. Att skriva ett ägardirektiv och få igång en styrelse räcker inte. Det är en djupare process som påverkar både människor, roller och kultur. En ny styrningsmodell fungerar bara om ägarna samtidigt förändrar sitt sätt att leda, kommunicera och släppa taget.

Varför behöver ägarledda bolag bli ägarstyrda när de växer?

Ett företags behov av styrning förändras med tiden. I startskedet är det naturligt att ägarna styr allt själva – deras engagemang och kontroll är avgörande för att företaget ska överleva. Men när verksamheten växer blir det ineffektivt att fortsätta på samma sätt.

Om ägarna inte anpassar styrningen riskerar företaget att köra fast. Vanliga konsekvenser är till exempel:

• Strategin hamnar i skymundan. De långsiktiga frågorna får stå tillbaka när ägarna fastnar i operativa detaljer.
• Oklara roller och ansvar. När ägare, styrelse och ledning blandas ihop blir besluten otydliga – och ibland motsägelsefulla.
• Svagare ledningskraft. Ledningen tappar initiativ när ägarna lägger sig i varje detalj.
• Kortsiktighet. Det akuta tar överhanden, medan långsiktiga investeringar skjuts upp.
• Svårt med generationsskifte. Nya ledare får inte utrymme att växa när ägarna inte kan släppa taget.
• Otillräckliga strukturer. Processer, system och rutiner hänger inte med i tillväxten.
• Svag extern trovärdighet. Bristande styrning blir ett varningstecken för investerare eller köpare.

Detta handlar inte om att ägarna gjort något fel – snarare att företaget vuxit ur sin ursprungliga modell. För att fortsätta växa måste ägarna kliva ur det mest operativa och etablera ett mer systematiskt sätt att styra.

Utmaningen är att våga släppa taget om delarna utan att tappa greppet om helheten.

Den psykologiska utmaningen – att släppa taget utan att förlora greppet

För många entreprenörer är företaget en del av den egna identiteten. Att delegera kan kännas som att lämna bort något personligt. Men övergången handlar inte om att tappa inflytande – utan om att förändra hur inflytandet utövas.

Det är en mental resa: från att själv göra allt till att styra genom andra. Från att vara chef i vardagen till att bli ledare på en högre nivå.

De ägare som lyckas med skiftet beskriver ofta samma sak – att friheten ökar. När man inte längre fastnar i detaljer frigörs tid och energi till det som verkligen betyder något: strategin, kunderna, relationerna och framtiden.

Andra utmaningar i övergången till ägarstyrning

Utöver den psykologiska omställningen finns flera praktiska utmaningar:

• Att bygga en ny struktur. Det krävs en tydligare organisation med definierade roller. Ofta behöver VD-rollen stärkas och ledningsgruppen breddas.
• Kompetensförsörjning. Rätt personer måste in på rätt plats – och ges mandat att agera.
• Formalisera processer. Från ad hoc till struktur: beslut, uppföljning och rutiner behöver bli mer systematiska.
• Bevara kultur och vision. När bolaget växer får strukturerna inte kväva den anda som gjort företaget framgångsrikt.
• Ett nytt ledarskap för ägarna. Från att driva till att utveckla – att leda genom mål, riktlinjer och människor snarare än detaljer.

Hur genomför man övergången – från ägarlett till ägarstyrt?

Förändringen sker inte över en natt. Det är en resa som tar tid, ofta flera år, och kräver att ägarna själva vill utvecklas i sin roll. Här är några nyckelsteg:

1. Enad vision och målbild
   Grunden för all styrning är samsyn. Ägarna måste vara överens om företagets långsiktiga mål och inriktning. Utan en gemensam vision blir det omöjligt att styra tillsammans.
   
   
2. Formalisera ansvarsfördelningen
   Skapa en tydlig struktur för hur ägare, styrelse och ledning samverkar. Ta gärna inspiration från Svensk kod för bolagsstyrning, anpassad efter företagets storlek.
   
   
3. Separera ägar- och operativa roller
   Ägarna behöver komma överens om när de agerar som ägare och när de agerar som operativa chefer. Ett ”handslag” om att hålla isär rollerna skapar trygghet i organisationen och minskar dubbelkommando.
   
   
4. Ta fram ett ägardirektiv
   Ägardirektivet blir navet i styrningen – dokumentet där ägarna formulerar sin vilja, sina mål och sin strategiska inriktning. Det tydliggör att ägarna fortfarande sätter kursen, men låter styrelse och VD ta ansvar för färden. Läs mer om detta i följande artikel om ägardirektiv.
   
   
5. Utveckla styrelsens roll
   Se till att styrelsen har rätt kompetens och sammansättning. Att ta in externa ledamöter, gärna även en extern ordförande, är ofta ett viktigt steg. Det markerar att man menar allvar med att professionalisera styrningen.
   
   
6. Arbeta aktivt med att utveckla ledarskapet
   Från att göra alting till att delegera, från att driva till att utveckla. Ledarskapsutveckling blir en central del i strategin - att leda genom mål, riktlinjer och människor snarare än detaljer.
   
   
7. Bygg upp struktur och kompetens i takt
   När ägarna börjar delegera mera behöver organisationen bli starkare. Tydliga roller, bättre processer, rapportering och ledarförsörjning blir centralt. Det handlar inte om att minska ägarnas roll – utan att göra den mer värdeskapande.
   
   
8. Vårda kulturen
   När nya människor kommer in och processerna blir mer formella gäller det att bevara företagets själ. Kultur, värderingar och entreprenörsanda måste hållas levande genom medvetet ledarskap.
   
   
9. Skapa processer för ägarstyrning
   Ägarnas arbete behöver också struktur. Regelbundna ägarmöten, tydlig kommunikation med styrelsen och gemensam uppföljning av ägardirektivet gör att ägarna kan hålla ihop och tala med en röst – utan att lägga sig i det dagliga. Läs mer om detta i Assensios guide för ägarprocesser.

Genom att följa dessa steg, i sin egen takt, kan företaget gradvis röra sig mot en mer professionell och hållbar styrning.

Sammanfattning – från motor till styrsystem

Att gå från ägarlett till ägarstyrt är ingen teoretisk övning. Det är en personlig och praktisk resa som kräver mod, struktur och tålamod – men som i längden ger enorm effekt.

I grunden handlar det om att ägarna går från att vara företagets motor till att bli företagets styrsystem. Från att själva göra allt, till att skapa förutsättningar för att andra ska lyckas.

Det är då företaget på riktigt kan växa, leva vidare och utvecklas bortom sina grundare – med en stark ägarvilja i botten och en professionell struktur som gör visionen möjlig att förverkliga.

Assensio Advisory är rådgivaren som hjälper ägarledda bolag att utveckla strategi och bättre bolagsstyrning. I hjärtat av Assensios tjänster ligger att hjälpa sina kunder att gå från att vara ägarledda till att bli ägarstyrda. Detta genom konsulttjänster och konsultstöd som rör ägarfrågor, styrfrågor, strategi, skriva ägardirektiv, verktyg och system kring bättre bolagsstyrning, rent generellt främja god bolagsstyrning etc. En viktig del i dessa tjänster är att klargöra rollfördelning och ansvarsfördelning ledning, styrelse och ägare. Assensio arbetar också som strategikonsult, med affärsutveckling, rådgivning kring strategi samt tillväxtstrategi för små och medelstora företag. Kontakta Hendrik Trepp på Assensio för mer information. Se länk till kontaktformulär.