Ägarstyrning som konkurrensfördel: ett ägarstyrt (och inte ägarlett) företag höjer värdet när private equity köpare knackar på

Att klä bruden, men inte bara ytligt

I M&A-sammanhang talar man ofta om att "dressing the bride", det vill säga att göra bolaget så attraktivt som möjligt inför en försäljning. Det handlar om välkända åtgärder: stabil omsättnings- och vinstutveckling, god likviditet, ordning i juridiska strukturer, tydliga kundavtal och prydliga räkenskaper. Allt detta är grundläggande och nödvändigt.

Men för det ägarledda företaget finns det ytterligare en fråga att fokusera på. En finansiell köpare letar inte bara efter en snygg resultaträkning. De letar efter ett bolag som kan tas emot, utvecklas och skalas utan att tappa fart i övergången. Och där blir frågan om ägarnas roll central.

As a sidenote - mht till industriella köpare är sådana oftast inom samma bransch och där spelar denna fråga mindre roll, köparen vet vad de vill göra och har erfarenhet av verksamheten. Ägarstyrningen är därmed inte lika kritisk.

Hur ägarnas sätt att driva och styra företag påverkar värdet

I ett renodlat ägarlett företag är ägarna ofta också de operativt ledande. De fattar besluten, bär kundrelationerna, håller ihop kulturen och är i praktiken identiska med verksamheten. Det är en modell som kan fungera utmärkt i ett tidigt skede men som skapar värderingsrisk när bolaget skall byta händer.

Det centrala problemet är inte att det handlar om en enskild individ, utan att ägarna lägger sin tid och energi på uppgifter som i ett mer moget bolag skulle hanteras av ledning och organisation. Strategi, kundrelationer, rekrytering, operativa beslut, budgetuppföljning: allt passerar ägarna. Det gör bolaget starkt drivet men svårt att överlämna.

För en PE-köpare innebär detta en rad konkreta problem:

• Nyckelbeslut är knutna till ägarnas närvaro snarare än till etablerade processer och strukturer.
• Kund- och leverantörsrelationer riskerar att följa ägarna snarare än att tillhöra bolaget.
• Det saknas strukturer för strategisk styrning oberoende av ägarnas direkta inblandning.
• Integrations- och utvecklingsarbetet försvåras när organisation och ledning inte är vana att agera självständigt.

Sammantaget driver det upp transaktionsrisken och driver ned värderingen, eller leder till att köparen kräver en utdragen earn-out för att skydda sig.

Vad PE-ägaren faktiskt vill se

En erfaren finansiell köpare vet att det tar tid att etablera professionell bolagsstyrning och att en kulturförändring från ägarlett till ägarstyrt inte kan genomföras med ett styrelseprotokoll. Det är en process som tar år, inte månader.

Därför reagerar PE-bolag positivt när de möter ett ägarlett företag som redan kommit en bit på den resan. Konkret innebär det att de vill se:

• En aktiv styrelse med tydligt mandat, inte bara en formell konstruktion för att uppfylla aktiebolagslagens minimikrav.
• En VD och ledningsgrupp, bestående av inte bara ägare, som fattar operativa beslut självständigt, utan att varje fråga eskalerar till ägarna.
• Väldefinierade ansvarsområden för ägare, styrelse respektive ledning.
• Strategifrågor som hanteras i styrelserummet, med underlag och process, snarare än informellt på ledningsgruppsmötet.
• Ägare som är vana att utöva inflytande genom strukturer och direktiv snarare än direkt intervention i det dagliga.

När dessa förutsättningar finns på plats kan PE-ägaren snabbt gå in i sin naturliga roll som aktiv och krävande styrelseägare utan att behöva lägga månader på att bygga grundläggande styrstrukturer från grunden.

Kulturchocken som kan välta en affär

Det ägarledda företaget som aldrig genomfört övergången riskerar en allvarlig kulturchock när PE-ägaren kliver in. PE-bolag arbetar typiskt med en aktiv styrelsemodell: tydliga mandatgränser, regelbunden rapportering, strukturerade strategiprocesser och en skarp gräns mellan ägarens roll och ledningens.

I ett renodlat ägarlett bolag saknas ofta denna infrastruktur helt. Styrelsen har svag eller obefintlig roll. Strategi och operativa frågor hanteras i samma forum, ofta informellt och med ägarna som högsta instans i varje enskild fråga. När en ny ägare vill att strategifrågor skall avgöras i styrelserummet och att VD skall ha fullt operativt mandat, kan det skapa förvirring, friktion och i värsta fall ledningsavgångar.

PE-bolag som genomfört många transaktioner vet detta. De prissätter risken och belönar tydligt de bolag som redan hanterat den

Övergången är värdeskapande oavsett om man säljer

Här är en poäng som förtjänar att lyftas fram: övergången från ägarlett till ägarstyrt är inte i första hand en förberedelse för exit. Det är en naturlig och nödvändig mognadsfas för de flesta ägarledda bolag som växer och ökar i komplexitet.

Ett välstyrt bolag presterar bättre. Det lockar starkare ledarprofiler, hanterar tillväxt utan att skapa kaos och är mer robust när ägarnas eller ledningens roller förändras. Övergången lönar sig med andra ord redan innan en försäljning är aktuell.

Men om man börjar fundera på en framtida försäljning, och i synnerhet om finansiella köpare är ett tänkbart alternativ, finns det starka skäl att påskynda resan. Varje år med en väl fungerande styrningsmodell i ryggen reducerar risken i en framtida affär och stärker förhandlingspositionen.

Assensios syn på att gå från ägarlett till ägarstyrt

En central utgångspunkt i de tjänster Assensio levererar är att hjälpa ägargrupper att genomföra denna övergång på ett strukturerat och hållbart sätt. I korthet kan processen sammanfattas i nio steg:

1. Enad vision och målbild. Grunden för all styrning är samsyn. Ägarna behöver vara överens om företagets långsiktiga mål och inriktning innan styrningsstrukturer kan fungera i praktiken.
   
   
2. Ta fram ett ägardirektiv. Ägardirektivet är navet i styrningen: det dokument där ägarna formulerar sin vilja, sina mål och sin strategiska inriktning. Det tydliggör att ägarna sätter kursen men låter styrelse och VD ta ansvar för färden.
   
   
3. Separera ägar- och operativa roller. Ägarna behöver komma överens om när de agerar som ägare och när de agerar som operativa chefer. Ett tydligt handslag om att hålla isär rollerna skapar trygghet i organisationen och minskar dubbelkommando.
   
   
4. Formalisera ansvarsfördelningen. Skapa en tydlig struktur för hur ägare, styrelse och ledning samverkar, med inspiration från Svensk kod för bolagsstyrning anpassad efter bolagets storlek.
   
   
5. Utveckla styrelsens roll. Se till att styrelsen har rätt kompetens och sammansättning. Att ta in externa ledamöter, gärna även en extern ordförande, är ofta ett viktigt steg som markerar att man menar allvar med att professionalisera styrningen.
   
   
6. Arbeta aktivt med ägarnas ledarskap. Från att göra allt till att delegera, från att driva till att utveckla. Ledarskapsutveckling för ägarna blir en central del i strategin: att leda genom mål, riktlinjer och människor snarare än detaljer.
   
   
7. Bygg upp struktur och kompetens i takt. När ägarna delegerar mer behöver organisationen bli starkare. Tydliga roller, bättre processer och ledarförsörjning är centralt för att delegering skall hålla över tid.
   
   
8. Skapa processer för ägarstyrning. Regelbundna ägarmöten, tydlig kommunikation med styrelsen och gemensam uppföljning av ägardirektivet gör att ägarna kan hålla ihop och tala med en röst utan att lägga sig i det dagliga.
   
   
9. Vårda kulturen. När nya människor kommer in och processerna formaliseras gäller det att bevara företagets själ. Kultur, värderingar och entreprenörsanda måste hållas levande genom medvetet ledarskap.

Vill du läsa mer om de grundläggande principerna bakom övergången från ägarlett till ägarstyrt, och varför den är nödvändig för de flesta växande ägarledda bolag, rekommenderar vi vår artikel om övergången från ägarlett till ägarstyrt.