Tumregler för ett fungerande styrelsearbete i ett ägarlett företag

Många ägarledda bolag har tagit steget mot ägarstyrt. Man har beslutat sig att uppgradera styrelsearbetet och har tillsatt en extern ordförande. Rollerna mellan ägare, styrelse och ledning börjar bli tydligare på papper. Men det är ofta i nästa fas det skär sig. Styrelsen får inte den roll man hade hoppats. Mötena blir reaktiva med fokus på vad som hänt istället för vad som skall hända. Ägarna agerar, medvetet eller omedvetet, precis som förr och styrelsens roll blir svag.

Styrelsearbete är ett hantverk. Nedan följer elva konkreta saker en ny extern ordförande bör göra, i ungefär den ordning de bör göras. (Naturligtvis kan dessa punkter även följas om du fortfarande arbetar med en intern ordförande, t ex en ägare).

1. Kräv ett ägardirektiv som bas

Ägardirektivet är det dokument där ägarna formulerar sin gemensamma vilja: riktning, finansiella mål, utdelningspolicy och vad styrelsen får besluta om utan ägarnas godkännande. Utan det arbetar styrelsen i ett vakuum. Ordförandens första uppgift är att se till att det finns.

2. Förbered ägarna på vad en professionell styrelse kräver

En professionell styrelse ställer krav också på ägargruppen. Ägarna behöver samordna sin syn på ansvarsfördelning och utse ägarrepresentanter som kan agera organiserad motpart till styrelsen. De behöver tillsätta en valberedning som ansvarar för styrelsetillsättning. Också viktigt att etablera en process för löpande information mellan ägarmöten och hålla ordning på formella möten (bolagsstämma, ägarmöte) samt viktiga dokument: bolagsordning, aktieägaravtal och ägardirektiv. Se Assensios administrativa process guide för ägare.

Om ägargruppen inte är förberedd och organiserad på detta sätt blir styrelsens arbete onödigt svårt. En ordförande som saknar en samlad ägarröst arbetar i motvind från dag ett.

3. Fastställ formella arbetsordningar

Arbetsordningen anger hur styrelsearbetet bedrivs. Komplettera den med en VD-instruktion som klargör vad VD fattar beslut om självständigt, och en attestordning. Dessa tre dokument definierar gränsen mellan styrelsens ansvar och den operativa ledningens vardag.

Uppdatera och fastställ dokumenten på nytt varje år, vid det konstituerande mötet efter stämman.

4. Sätt ett rullande årshjul

Planera hela årets möten och huvudteman i förväg. Vik specifika möten för strategi, tematiska fördjupningar (kund, erbjudande, teknik), budget, risk och styrelseutvärdering. Årshjulet beslutas på det konstituerande mötet och kommuniceras till VD i god tid.

5. Skifta fokus från bakåt till framåt

Tumregel för tidsfördelning i ett välskött styrelsemöte: maximalt 20 % på historik och formalia, maximalt 20 % på operativa frågor, minst 60 % på strategiska framtidsfrågor och tillväxt.

Ordförandens jobb är att hålla den disciplinen. Också när det är svårt.

6. Skapa ett standardiserat Board Pack

Board Pack:et ska vara konsekvent och fokuserat på avvikelser och framåtblick, inte på att redovisa att allt gick bra. En enkel struktur: VD-kommentar (1 sida), finansiell uppföljning och KPI:er (max 5 sidor), operativa frågor (max 5 sidor), strategifrågor (max 10-15 sidor) och ev. bilagor för detaljer.

Det ska skickas ut senast en vecka före mötet.

7. Skriv professionella protokoll

Protokollet dokumenterar fattade beslut, tilldelat ansvar och deadlines via en logglista som följs upp vid nästkommande möte. Det ska skickas för justering inom några dagar efter mötet.

Ett justerat protokoll är ett juridiskt dokument. Det ostrukturerade minnet av ett möte är det inte.

8. Respektera tid och tidsfrister

Board Pack skickas senast en vecka före mötet. Ledamöter förväntas komma väl pålästa och redo att fatta beslut. Möten som börjar med att VD presenterar siffror i detalj är ett tecken på att något brustit. Ordföranden adresserar det.

9. Kartlägg och komplettera kompetensen i styrelsen då och då

Gör en kompetensmatris över nuvarande ledamöter och rekrytera nästa externa ledamot baserat på strategiska hål, inte på vem som råkar vara tillgänglig. Det är valberedningens uppdrag att driva analysen, men ordförandens ansvar att den faktiskt genomförs.

10. Genomför en årlig styrelseutvärdering

Utvärdera en gång per år, delvis anonymt, delvis öppet, hur mötena fungerade, om styrelsen använde sin tid rätt och om samarbetet och ordförandeskapet fungerade. Resultaten används konkret för att förbättra nästa års arbete och ligga till grund för valberedningens rekrytering.

11. Håll isär ägarhatt och styrelsehatt

I styrelserummet är ägaren ledamot, inte ägare. Styrelsemötet är platsen att arbeta inom ägardirektivet, inte att omförhandla det. Ägarpolitik hör hemma i ägarmöten.

Att hålla den gränsen är en av ordförandens viktigaste uppgifter. Den är inte alltid bekväm.

Slutord

Dessa elva punkter är tillräckligt konkreta för att en ny ordförande ska kunna bocka av dem under sitt första år. Hantverket är vad som avgör om strukturen faktiskt bär.

Börja med punkt ett. Allt annat bygger på att ägardirektivet finns och att ägargruppen är redo att axla sin del av ansvaret.

Assensio Advisory är rådgivaren som hjälper ägarledda bolag att utveckla strategi och bättre bolagsstyrning. I hjärtat av Assensios tjänster ligger att hjälpa sina kunder att gå från att vara ägarledda till att bli ägarstyrda. Detta genom konsulttjänster och konsultstöd som rör ägarfrågor, styrfrågor, strategi, skriva ägardirektiv, verktyg och system kring bättre bolagsstyrning, rent generellt främja god bolagsstyrning etc. En viktig del i dessa tjänster är att klargöra rollfördelning och ansvarsfördelning ledning, styrelse och ägare. Assensio arbetar också som strategikonsult, med affärsutveckling, rådgivning kring strategi samt tillväxtstrategi för små och medelstora företag. Kontakta Hendrik Trepp på Assensio för mer information. Se länk till kontaktformulär.