Undersökning: Hur ser ägarledda företag på 2026?

Totala antalet företag var 19 stycken. I princip alla verkar inom B2B-sektorn med en dominans av tjänsteföretag. Sektorer som är vanliga är IT, mjukvara, SaaS, konsultsektorn, servicesektorn, bygg och anläggning, rekrytering och interim. Storleken på dessa varierar mellan 50 och 600 miljoner i omsättning.

Tre mönster framträder särskilt tydligt i årets enkät:

Balanserad optimism – Ägarledda bolag går in i 2026 med en stabil men realistisk framtidssyn. 56 procent är optimistiska, medan neutrala och defensiva utgör en betydande minoritet.

Genomförandefokus – Tyngdpunkten ligger på erbjudande, försäljning och operativ effektivitet snarare än på strukturella eller organisatoriska förändringar.

Lönsamhet före expansion – Marginalförbättring prioriteras högst, medan förvärv, nya marknader och bolagsstyrningsförändringar hamnar långt ner.

Det råder ingen tvekan om att ägarledda bolag möter ett komplext landskap inför 2026. Geopolitisk osäkerhet, ränteläge och en accelererande teknologisk förändringstakt är bara några av de krafter som formar spelplanen. Ändå är huvudintrycket från vår enkät tydligt: de allra är optimistiska även detta inte översätts i starkt ambitiösa tillväxtplaner utan snarare ett fokus på lönsamhet.

Drygt 56 procent av respondenterna beskriver sig som optimistiska eller mycket optimistiska inför 2026, och ytterligare 29 procent är neutrala. Bara var sjunde uppger sig vara pessimistisk, och ingen är mycket pessimistisk. Med 62 respondenter ger det en statistiskt mer robust bild än många liknande undersökningar, och budskapet är entydigt: det dominerande stämningsläget är framåtblickande.

Offensivt men nyanserat

Frågade om hur de planerar att inrikta bolaget under 2026 svarade 53 procent offensivt eller starkt offensivt. Det är en stark siffra – men noterbart är att 39 procent väljer ett neutralt läge, det vill säga konsolidering och stabilisering. Bara 8 procent är defensiva.

Det som verkligen sticker ut är riskviljan. Hela 69 procent uppger att deras riskvilja ökar jämfört med 2025 – antingen en aning eller avsevärt. Bara 3 procent minskar den. Det är en anmärkningsvärd kontrast: mer än hälften väljer ett offensivt eller neutralt förhållningssätt, men nästan sju av tio är beredda att ta mer risk. Riskviljan löper alltså tvärs igenom alla strategiska läger.

Möjligheterna, och utmaningarna, är externa

En intressant observation rör hur respondenterna tolkar sina viktigaste möjligheter respektive utmaningar. Drygt hälften – 52 procent – pekar ut externa faktorer som marknad, konjunktur och branschtrender som sin främsta möjlighet. Bara 27 procent ser möjligheterna som primärt interna.

Utmaningarna uppfattas på liknande sätt: 45 procent anger att de är externt drivna och 32 procent internt drivna. Ytterligare 23 procent ser en kombination av båda.

Det är en tankeväckande asymmetri. Bolagen är i hög grad beroende av krafter de inte kan styra – och ändå väljer de flesta ett offensivt förhållningssätt. Det tyder på att man förstår att man inte kan kontrollera omvärlden, men väl sin egen rörelseriktning i förhållande till den.

Teknik och marknad topp - AI börjar märkas

Vilka externa faktorer väger tyngst? Teknikutveckling i branschen rankas klart högst (3,79 av 5), tätt följt av konjunktur, differentiering och – på delad tredjeplats – digitalisering och AI. Det är en tydlig signal: AI upplevs inte längre som ett framtidsprojekt utan som en kraft som påverkar konkurrenskraften redan nu.

I botten hamnar tillgång på kompetens (2,43) – alltså rankad som en utmaning snarare än en möjlighet. Det är slående, givet att kompetensförsörjning under lång tid stått högt på agendan för svenska SME:s. En respondent formulerar det så här: "Arbetsmarknaden har förändrats, mycket 'stelare' nu där folk hellre stannar på sina jobb än tar nya jobb." Observationen pekar på ett märkligt paradoxläge – det är inte brist på kompetens i sig, utan snarare att en psykologisk osäkerhet i omvärlden har skapat en låsning där människor väljer trygghet framför rörlighet. För bolag i tillväxtfas blir den låsningen ett betydande hinder.

Internt - produkt och försäljning i topp

På det interna planet toppas rankingen av produkt- och tjänsteutveckling (3,86) samt marknadsföring och försäljning (3,57) – ett logiskt komplement till det offensiva och lönsamhetsinriktade fokuset. Vill man växa lönsamt behöver man ett vässat erbjudande och förmågan att nå marknaden med det.

Digitalisering och AI dyker upp även internt – men nu formulerat som en utmaning snarare än möjlighet. Det är en viktig distinktion. Potentialen uppfattas ligga externt i branschens teknikutveckling; internt handlar det om förmågan att faktiskt omsätta den i handling. En respondent uttrycker det träffande: "AI är spännande och vi testar men svårt att i praktiken finna sätt till genomgripande förändringar av affärsmodellen." Det gapet – mellan potential och genomförande – är en klassisk spänning för ägarledda bolag i tillväxtfas.

Längst ner hamnar förändringsförmåga i företaget (2,57) – rankad som en tydlig utmaning. Det är värt att reflektera över, givet att samma respondenter säger sig vilja agera offensivt och ta mer risk. Mönstret är tydligt: ambitionen är stark, men tilltron till den egna organisationens kapacitet att genomföra förändringar är betydligt lägre. Det gapet – mellan strategisk ambition och operativ genomförandeförmåga – är en klassisk utmaning för ägarledda bolag i tillväxtfas.

Strategiska prioriteringar - lönsamhet före tillväxt

Frågan om strategiska prioriteringar ger en av enkätens tydligaste bilder. Marginalförbättring toppar med ett snitt på 4,21 av 5 möjliga – ett klart avstånd till alla andra alternativ. Det följs av nya och vässade produkter (4,00) och kostnadseffektivisering (3,79).

Kombinationen av marginalförbättring, produktutveckling och kostnadsfokus ger en tydlig signal: det offensiva är inriktat mot lönsamhetsmotorn, inte mot expansion för expansionens skull. Bolagen vill växa, men på ett lönsamt och hållbart sätt – en mognare hållning än den tillväxt-till-varje-pris-mentalitet som präglade många bolag för bara några år sedan.

Längst ner på prioriteringslistan hamnar avyttring av verksamheter (1,14), förvärv och konsolidering (1,64) vilket pekar på lågt fokus på större strukturella grepp i de företag som medverkat -  "gräv där vi står".

Försäljning och kunder driver det interna arbetet

Mönstret håller i sig när vi tittar på operativa prioriteringar. Marknadsföring och försäljning (4,36) och produkt/erbjudandeutveckling (3,93) leder klart. Operativ effektivitet och kundnöjdhet rankas högt (3,93 respektive 3,86), vilket bekräftar att lönsamhetsfokuset är genuint – det handlar om att leverera bättre, inte bara sälja mer.

I botten hamnar budget- och planeringsprocess (1,86) och successions- och nyckelpersonsfrågor (1,71). Successionsplanering är notoriskt svårt att prioritera – det sällan upplevs som akut – men kan snabbt bli en kritisk sårbarhet vid snabb tillväxt eller om nyckelpersoner lämnar.

Avslutande reflektion

Med 62 respondenter ger undersökningen en robust bild av stämningsläget bland svenska ägarledda SME:s. Budskapet är tydligt: man agerar, men med eftertanke. Offensiven är inte en volymoffensiv utan en lönsamhetsoffensiv. Man bygger inte för att bli störst – man bygger för att bli bättre och mer lönsam.

Det vi ser stämmer väl med det Assensio möter i sina klientuppdrag: den verkliga utmaningen är sällan att identifiera vad som ska göras – det är att ha kapacitet och struktur att faktiskt genomföra det. Ambitionen är stark. Den riskviljan är hög. Nu gäller det att bygga den organisation och de strukturer som kan bära genomförandet.