Så undviker du ägarkonflikter i ägarledda företag

Ägarledda små och medelstora företag (SME) drabbas inte sällan av interna konflikter mellan delägare. Typiska konfliktsituationer kan vara:

• Strategi och visionskrockar: Delägarna har olika syn på företagets riktning – en vill växa snabbt medan en annan prioriterar stabilitet eller utdelning. Detta leder lätt till låsningar i beslut och splittring.
• Oklara roller och maktkamp: När ägare blandar sig i operativa beslut eller när styrelsen börjar detaljstyra hamnar ledningen i kläm. Resultatet blir förvirring, konflikter och tappad fart i verksamheten.
• Ojämnt engagemang: Om vissa delägare arbetar heltid i bolaget och andra är passiva kan frustration uppstå kring arbetsinsats, kompensation och beslutanderätt.
• Ekonomiska tvister: Konflikter kring löner, utdelningar eller hur vinsten ska återinvesteras är vanliga och kan skapa misstro mellan ägare.
• Exit- och ägarskiften: Utan överenskommelser i förväg kan en delägares vilja att sälja sin andel, eller oförutsedda händelser som sjukdom, skilsmässa eller dödsfall, ge upphov till allvarliga tvister om ägarskap och kontroll.

Konsekvenserna av sådana ägarkonflikter kan bli destruktiva. Fokus flyttas från företagets utveckling till interna stridigheter, vilket hämmar tillväxten och i värsta fall hotar bolagets överlevnad. Forskning indikerar att upp till två tredjedelar av nystartade företag misslyckas främst på grund av konflikter inom grundarteamet, snarare än marknadsproblem eller finansiering. Även om inte varje litet företag går under, leder infekterade ägarrelationer ofta till sämre framdrift och att bolaget sällan når sin fulla potential.

För att undvika dessa fallgropar behöver ägarledda företag arbeta proaktivt. Nedan följer praktiska åtgärder – från tydlig rollfördelning och struktur till aktiv konflikthantering – som kan minimera risken för destruktiva ägarkonflikter.

Separera ägar-, styrelse- och ledningsroller

En grundläggande förutsättning för harmoni är att klargöra vem som beslutar om vad. Ägare, styrelse och vd/ledning har olika mandat, och dessa bör hållas isär även om samma person kan bära flera “hattar” i ett litet bolag. I slutändan handlar det om att börja arbeta på det sättet som Svensk Bolagskod statuerar.

Praktiskt innebär detta att ägarna fastställer företagets övergripande mål och ägarvilja (oftast i form av ett ägardirektiv, se mer nedan). Styrelsen ansvarar för bolagets strategiska inriktning och tillsätter samt stödjer vd, medan vd och ledningsgruppen sköter den operativa driften. Om en ägare även arbetar i bolaget som anställd eller vd gäller det att kunna ”byta hatt” och förstå vilket forum beslutet hör hemma i.

Genom att skapa denna struktur och disciplin undviker man många missförstånd och maktkamper. En tydlig rollfördelning ger alla parter trygghet i vilka beslut de ska fokusera på och vilka de ska överlåta åt andra, vilket förebygger konflikt och ökar effektiviteten.

Ett sätt att uttrycka det är att företaget gradvis bör utvecklas från att vara ägarlett till att bli ägarstyrt

Ta in oberoende styrelseledamöter

Många ägarledda bolag har en styrelse som enbart består av grundarna/delägarna själva. Överväg att utöka styrelsen med externa, oberoende ledamöter som inte är delägare och inte del av den dagliga driften. Dessa personer kan tillföra erfarenhet, nätverk och ett objektivt perspektiv.

Framförallt kan de agera neutralt vid meningsskiljaktigheter och hålla fokus på bolagets bästa i första hand. En extern ledamot fungerar som ett bollplank och kan ställa de kritiska frågor som behövs för att belysa konsekvenser av olika beslut. Det hjälper hela styrelsen att fatta genomtänkta beslut och undvika impulser som bottnar i personlig konflikt eller kortsiktiga egenintressen.

Enas om vision och strategi tidigt

Många konflikter bottnar i att delägarna aldrig riktigt enades om företagets långsiktiga vision eller strategi. Därför är det viktigt att avsätta tid, särskilt i början av partnerskapet, för att diskutera och dokumentera vart ni vill med bolaget.

Att klargöra vision och strategi gemensamt skapar ett delat ägarskap över riktningen, vilket gör att alla drar åt samma håll. Om meningsskiljaktigheter senare uppstår, kan man återkoppla till den gemensamma planen istället för att hamna i personkonflikter.

Skapa samsyn kring engagemang och arbetsinsats

En vanlig konflikt i ägarledda bolag är känslan av ojämnt engagemang mellan delägarna. Den uppstår ofta när några upplever att ”de ger allt” i verksamheten medan andra har begränsningar, till exempel på grund av familjesituation. Ofta handlar det om vilka värderingar som finns mht engagemang och fokus.

För att förebygga detta behövs en tydlig och ärlig diskussion tidigt om hur mycket var och en förväntas bidra, både i tid och engagemang. Förtydliga vilka roller delägarna ska ha, hur uppföljning ska ske och vad som förväntas i form av ansvarskänsla, transparens och solidaritet gentemot gemensamma kunder.

Diskutera även praktiska normer: Hur ser vi på arbetstider, ledighet och flexibilitet? Vad innebär att vara en engagerad delägare i praktiken? Att ta upp detta tidigt minskar risken för osynkade förväntningar och bidrar till en mer balanserad och rättvis kultur.

Tydlighet kring ägandespridning och ägarskiften

Ett vanligt gnissel mellan delägare är upplevelsen av orättvisa – att någon bidrar mer men får lika mycket ägarandel, eller tvärtom. För att förebygga avund och bitterhet bör man införa rättvisa incitamentsstrukturer från start.

Bristen på en uttalad strategi för hur ägandet kan spridas till nya delägare eller omfördelas mellan befintliga ägare över tid utgör en potentiell konfliktkälla.

För att förebygga sådana konflikter bör ägarna tidigt enas om vilka ambitioner man har för framtida ägarförändringar och dokumentera dem – till exempel i aktieägaravtalet eller i ägardirektivet. Detta innebär att från start fastställa gemensamma mål och förväntningar för ägarfördelningen och säkerställa att alla delägare är införstådda med dem. Genom att klargöra att man är öppen för att ta in nya ägare när det gynnar bolagets värdetillväxt och regelbundet se över ägarfördelningen utifrån delägarnas långsiktiga bidrag (snarare än kortsiktiga prestationer) kan risken för framtida motsättningar minimeras.

Vesting (intjänande av ägarandel över tid) kan vara ett verktyg. Vesting innebär att en delägare endast tjänar in sin fulla aktiepost om hen stannar och bidrar under en viss period eller tills vissa milstolpar nås.

Skriv avtal om ägarförhållanden och tvistlösning

Muntliga överenskommelser och handslag kan kännas bra i uppstartsfasen, men de räcker sällan när verkligheten förändras. Ett aktieägaravtal är viktigt som reglerar frågor som rör ägandefördelning, hur beslut ska fattas, vad som händer om någon vill sälja sina aktier eller lämna bolaget, samt mekanismer för att lösa dödlägen och tvister.

Eftersom aktieägaravtal ofta är juridiskt tekniska och fokuserar på hårda scenarier, är det klokt att även ta in mjukare delar om hur bolaget ska drivas i vardagen i enlighet med stycket ovan (Skapa samsyn kring engagemang och arbetsinsats). Det kan exempelvis göras genom att i aktieägaravtalet eller via ägardirektivet reglera förväntningar på engagemang, samarbete, uppföljning och informationsdelning.

Ägardirektiv och forum för ägarviljan

Ett centralt verktyg för styrning och samförstånd är ett ägardirektiv – ett dokument där ägarna skriftligt formulerar sin gemensamma vilja, mål och värderingar med företaget. Här besvaras frågor som: Varför driver vi bolaget? Vad är vår vision? Vilka långsiktiga finansiella mål har vi?

Utöver ägardirektivet är det klokt att etablera tydliga forum och processer för ägarfrågor. Ha regelbundna formella ägarmöten (utöver styrelsemöten) där ni som ägare pratar om ägarstrategiska frågor separat från operativa detaljer.

Aktiv konflikthantering och öppen kommunikation

Trots alla förebyggande insatser kan meningsskiljaktigheter uppstå. Nyckeln då är aktiv konflikthantering – att tidigt ta tag i spänningar innan de eskalerar. Delägarna bör träna sig i att kommunicera öppet och respektfullt.

Ett praktiskt tips är att i ägarmöten där man inte bara pratar siffror, utan också relation och eventuella konflikter: Hur upplever vi samarbetet? Finns det några outtalade irritationer? Ägarmöten som kombinerar relationell dialog med strategisk återkoppling till ägardirektivet är ett kraftfullt verktyg för att hantera spänningar innan de växer.

Sammanfattning

Ägarledda SME kan undvika många fallgropar genom att integrera både hårda och mjuka åtgärder för att hantera ägarrelationen. Tydliga roller, extern kompetens i styrelsen, gemensamma mål och rättvisa avtal lägger grunden för ett friktionsfritt samarbete. Samtidigt krävs en medveten satsning på öppen kommunikation och aktiv konflikthantering.

Assensio Advisory är rådgivaren som hjälper ägarledda bolag att utveckla strategi och bättre bolagsstyrning. I hjärtat av Assensios tjänster ligger att hjälpa sina kunder att gå från att vara ägarledda till att bli ägarstyrda. Detta genom konsulttjänster och konsultstöd som rör ägarfrågor, styrfrågor, strategi, skriva ägardirektiv, verktyg och system kring bättre bolagsstyrning, rent generellt främja god bolagsstyrning etc. En viktig del i dessa tjänster är att klargöra rollfördelning och ansvarsfördelning ledning, styrelse och ägare. Kontakta Hendrik Trepp på Assensio för mer information. Se länk till kontaktformulär.