Att fundera på att göra exit i ett ägarlett företag

Många ägarledda företag når förr eller senare en punkt där ägarna börjar överväga en exit, det vill säga att sälja antingen delar av eller hela företaget till externa köpare. Tankarna och funderingarna kring detta är ibland mer lösa än konkreta, och frågorna som dyker upp inkluderar: Är det något för mitt företag? Är det något för mig?

Det finns olika drivkrafter bakom dessa funderingar. Det kan handla om att företaget presterat så bra att ägarna tror det kan utvecklas ännu mer med kapital- eller kompetensstarka ägare. Eller så har betydande värden skapats, vilket gör att ägarna överväger att realisera dessa. Ibland uppstår också tillväxtbarriärer, exempelvis vid internationell expansion, och ägarna inser att de behöver stöd för att ta nästa steg. Det kan också vara interna utmaningar, till exempel konflikter mellan delägare eller att individuella agendor börjar divergera.

Hendrik Trepp, grundare av Assensio, kommenterar: "Oavsett anledning uppstår ofta frågan bland ägargrupper: Ska vi diskutera en exit? Ska vi planera för en exit? Och hur går vi tillväga om vi vill utforska frågan vidare?"

Att diskutera exit – vad bör man tänka på?

Det är inte alltid en enkel fråga att diskutera i en ägargrupp. Det är viktigt att utgå från de enskilda ägarnas personliga och ekonomiska situationer. Även om en majoritet är positiva, måste man respektera olika perspektiv. Samtidigt försvagas ofta den ursprungliga viljan att "bygga bolaget tillsammans" när exit-frågan kommer upp. Det är också vanligt att fokus på kärnverksamheten påverkas negativt.

I grunden är detta dock en strategisk fråga som hör hemma i ett professionellt samtal om bolagets framtid och styrning. Det blir enklare att bygga en stark bolagsstyrning om ägarna har en gemensam bild av framtiden.

Exitalternativ i ägardirektivet

Assensio tar alltid upp exit-frågan i samband med rådgivning kring ägardirektiv. I ett ägardirektiv är det vanligt texten om exit hamnar någonstans bland dessa fyra:

1. Vi har ingen plan för exit, varken på kort eller lång sikt.

2. Vi har inga planer för exit just nu, men vi vill strukturellt och processmässigt vara "top-of-the-class" så att vi är redo om möjligheten uppstår.

3. Vi har en plan att vidareutveckla företaget och inom X–Y år genomföra en exit.

4. Vi önskat genomföra en exit så fort det är praktiskt möjligt.

Att inkludera exit-frågan i ägardirektivet skapar tydlighet och trygghet – både internt och i relation till framtida köpare eller investerare.

Sex konkreta tips för en framgångsrik exit

1. Börja med självinsikt

Innan man påbörjar en exit-process är det viktigt att reflektera över varför man överväger en exit – och det kan finnas flera olika perspektiv. Självinsikten kan delas upp i två huvudsakliga kategorier:

Privata drivkrafter:

• Vill jag frigöra kapital för att förverkliga andra livsmål?
• Vill jag trappa ner och minska mitt personliga ansvar?
• Känner jag att jag inte längre orkar eller vill driva företaget med full kraft?
• Har jag förändrade prioriteringar i livet, exempelvis mer tid med familjen eller hälsoskäl?

Bolagsmässiga drivkrafter:

• Behöver bolaget en ny ägare för att ta nästa tillväxtsteg?
• Saknas det kapital för att kunna genomföra viktiga investeringar eller internationell expansion?
• Finns det behov av strategiska förändringar som kräver annan kompetens eller nätverk?
• Upplever vi att vår nuvarande ägarstruktur håller tillbaka bolagets utveckling?

Genom att vara tydlig med dessa motiv – både inför sig själv och inom ägargruppen – blir det lättare att formulera rätt mål och välja rätt väg framåt. Det påverkar också vilken typ av köpare som är mest lämplig – finansiell, industriell eller intern.

2. Förbered bolaget professionellt

Exit är en transaktion – men det är handlar också om att processer och strukturer skall vara välutvecklade. Glöm inte att det blir en granskning av varje del av bolaget. Köparen vill veta vad de får:

• Struktur: Tydlig juridisk och organisatorisk struktur
• Finansiell ordning: Korrekt och begriplig bokföring, budgetar och rapportering
• Affärsmodell: Skalbarhet, konkurrensfördelar och marginaler
• Nyckelpersoner: Bind nyckelpersoner med incitament och avtal
• Risk: Identifiera och hantera risker i beroenden, avtal och kundstruktur

Tips: Arbeta med en "exit readiness check" redan i styrelsen.

3. Välj rätt typ av köpare

Olika köpare har olika mål:

• Finansiella köpare, t ex Private Equity (PE): Vill ofta växa och sälja vidare efter 5–7 år
• Industriella aktörer: Söker synergier eller marknadsandelar
• Interna köpare: Medarbetare eller delägare som tar över

Köparens mål avgör hur du som säljare förväntas agera efter affären – stanna kvar, lämna helt, eller successivt kliva av.

4. Fundera på din roll efter exit

En viktig aspekt att reflektera över tidigt i processen är vilken roll du som ägare vill – och realistiskt kan – ha efter en exit. Vill du vara kvar i operativ ledning, ta en styrelseposition, eller lämna helt? Det är dock sällan du själv helt kan bestämma detta.

I praktiken är det vanligt att köparen – ställer krav på att tidigare ägare och ledning fortsätter under en övergångsperiod, ofta 2–4 år, med ett så kallat "earn-out" kopplat till resultat. Det innebär att en del av köpeskillingen betalas ut först om vissa mål uppnås.

Även om du får en plats i den nya styrelsen innebär det ofta att du är i minoritet och därmed inte har samma inflytande som tidigare. Det är viktigt att vara medveten om denna förändrade dynamik och fundera på hur det påverkar din motivation och förväntningar.

Att tidigt tydliggöra både egna önskemål och förstå köparens förväntningar skapar bättre förutsättningar för ett lyckat samarbete efter affären.

5. Se det som en process

Exits tar ofta 6–12 månader. Förbered er på:

• Utveckling av processer och strukturer
• Intern förankring bland ägare
• Val av rådgivare (M&A, jurist, revisor)
• Framtagning av säljmaterial och datarum
• Möten med köpare och due diligence
• Förhandling och tillträde

Tips: Tillsätt en intern styrgrupp för att driva processen parallellt med löpande verksamhet.

6. Undvik vanliga fällor

• Splittrad ägarbild – ger osäkerhet för köpare
• Orealistiska värderingsförväntningar
• Brist på ordning i dokumentation och processer
• Förlorat fokus på verksamheten under processens gång
  
  

Gradvisa exits – även utan extern försäljning

Ett alternativ till extern exit är att möjliggöra successiva interna ägarförändringar. Det kan ske genom:

• Köp och försäljning inom ägarkretsen
• Nyemissioner eller optioner till nyckelpersoner
• Överenskommelser om ägarspridning

För detta krävs ett tydligt aktieägaravtal med:

• Förutbestämda värderingsprinciper
• Möjligheter till delbetalning
• Klara regler för när och hur transaktioner får ske
  
  

Slutord

Att fundera på exit är inte ett tecken på svek mot bolaget – det är ett sätt att ta ansvar för företagets framtid. Genom att skapa struktur, tydlighet och professionalism blir bolaget både mer attraktivt för köpare och bättre rustat för att växa – oavsett om en försäljning blir av eller inte.

Och det viktigaste av allt: det gör det lättare att vara en bra ägare.

Om intresse finns att använda extern hjälp kan Assensio erbjuda konsulttjänster och konsultstöd och agera som enskild konsult och rådgivare med frågor som rör strategiutveckling, stöd vid exitprocesser, förbättrad bolagsstyrning, styrelsearbete, ägardirektiv, system för bolagsstyrning, ägarstyrning, verktyg för bolagsstyrning o.d. I centrum av Assensios tjänster ligger att hjälpa sina kunder att utvecklas från att vara ägarledda till att bli ägarstyrda. En viktig del i Assensios arbete är att tydliggöra rollfördelning och ansvarsfördelning mellan ledning, styrelse och ägare. Det är ett viktigt steg för att utveckla och främja bolagsstyrningen och bygga en långsiktigt hålllbar strategi. Kontakta Hendrik Trepp på Assensio för mer information. Se länk till kontaktformulär.